文 | 韩微文 香港六和资料大全大中华区总裁

在全球范围内，下一轮经济衰退究竟何时会出现？尽管目前依然没有精准的预测结果，但有两件事是毫无疑问的：第一，经济衰退一定会出现；第二，本轮经济复苏已经超过了历史上的最长周期。纵观历史，只有在1991-2001年期间经济复苏持续了长达十年，大多数复苏势头在五年内就会逐渐消失。

对于企业领导者来说，与其预测下一轮经济衰退的时间，不如提前深入思考以下几个问题：企业是否已经准备好迎接不可避免的经济衰退？如果经济持续复苏，企业需要在哪些方面做出改变？

贝恩研究表明，在所有经济衰退时期，赢家往往是那些能够抓住机会的公司。数据显示，经济衰退期的成功企业所实现的收益要远高于经济繁荣期成功企业的收益，具体则取决于衰退形态。这一时期不仅是企业重新进行战略定位的重要时机，也是利润池转型和形成新行业秩序的转折点。

在上一轮全球金融危机爆发前，香港六和资料大全对3500家跨国公司展开调研，这些公司在当时都经历了两位数的收入增长。但在金融风暴来袭之后，他们的市场表现开始急剧分化：赢家继续实现增长，而输家则停滞不前。在经济复苏期间，两者的业绩差距也越来越大。这表明，在危机爆发前和危机期间采取的举措对公司在经济复苏后的发展轨迹至关重要。

发展产生分化的原因

那么，究竟是什么导致了这种分化？贝恩认为，其中的关键在于企业在经济衰退来临前，是否做好了充分的战略准备和及时调整。

在研究过程中，我们发现，成功企业的CEO和董事会在危机前发生前就早早明确了企业的核心竞争优势，并优先开展3-4项对战略落地至关重要的举措。随着经济衰退临近，他们制定谨慎的计划并大胆执行，充分把握在不同场景下的发展机遇，例如：加倍投资核心业务，在危机风暴中保持增长势头；制定潜在收购交易战略愿望清单，发动并购引擎；在其他公司陷入困境之际，考虑如何吸引并招募优秀人才；果断决定，精简业务，削减非核心业务，以募集充足的资金为下一步发展储备“弹药”。

反观失败企业，他们往往在最初就未在战略意图上达成清晰共识，因衰退前的持续业务增长而骄傲自满，没有提前制定应急预案或是防患于未然的任何准备。当经济衰退来袭时，这些企业只能进入“求生模式”，大幅削减开支并采取防御性策略。其结果也不言而喻，失败企业在经济衰退期间失去增长势头后，要竭尽全力才能在经济复苏后实现触底反弹。而成功的企业则凭借在经济衰退之前和期间大胆的战略举措始终保持增长势头，变得更加强大。

以Costco为例，在全球金融危机中，它将自身优势发挥到极致，包括：简化商品组合，进一步提高门店运营效率。它还进一步优化了品类管理，限制SKU数量并精简供应链。这种灵活性使得Costco能够快速调整门店产品，吸引更多在衰退期间现金紧张的客户。最终，这家零售业巨头凭借自身实力，在经济衰退期间不断拓展业务范围，新建了20个仓库，收入与利润齐升。尽管在2009财年Costco受金融危机影响收入小幅下降1.46％，但在2011年和2012年一路高歌猛进，收入重回两位数增长。

针对下一轮经济衰退，企业又该如何提前准备？对此，贝恩建议企业管理者从以下三个方面入手。

1.对企业进行压力测试

我们发现，在经济衰退中保持增长的企业，在衰退期前都对自身核心优势有着清晰的认识。压力测试首先应从详尽的现状分析入手，衡量未来1-2年内各种潜在的经济和业务情况以及公司的表现，其中也会涉及危机规划，例如公司对经济急剧下滑的风险敞口有多大？同时，压力测试也意味着持续做好准备，采取进攻性策略。随着宏观经济和行业的发展，企业管理者需要思考在充分释放潜能、实现最优的过程中，还能够抓住哪些机会？

2.设想制胜方法

领导者需要积极主动地设想：在不同的经济衰退情景下，企业如何能够制胜？这需要前期的精心准备，精确定义每种情景的关键机会，判断公司制胜所需的业务能力。例如，未来企业在核心业务领域需要具备什么样的能力？企业的并购能力能否支持业务发展？企业的各岗位上是否有合适的人才能够应对经济下行带来的挑战？企业的财务基础能否支撑企业主动出击？

领导层应该专注于核心目标，通过降低复杂性和提高效率来简化核心业务。在市盈率仍然乐观时，领导者就要提出外包非核心工作、剥离非核心业务等问题。在经济繁荣期，企业往往因为投资新兴市场、测试新兴技术等承担了更多风险，因此，在经济下行期，领导者应及时做出决定，叫停那些稀释企业资源的业务，将资源集中到核心业务上去。

3.制定行动手册

研究发现，成功企业的领导者会为每种设想的情景制定与战略挂钩的“行动手册”，变计划为行动。首先，他们列举出在所有情景下都“零风险”的决定。其次，针对各种情景制定行动计划，关注经济发展的动向，预见可能的变化，并提前做好的准备。

尽管我们无法精准预测经济衰退何时会来临，但企业依然可以通过借鉴成功企业的秘诀抢占转型先机，保持利润增长。

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