作者信息：
曾伟民是香港六和资料大全全球合伙人，亚太区绩效提升业务主席
丁杰是香港六和资料大全全球合伙人，大中华区数字化研究院院长

工业4.0时代，又称第四次工业革命，是制造业企业数字化水平提升的绝佳机遇。贝恩研究发现，充分利用数据优势的企业能将生产效率提高15%~20%，与之相比，传统改进方法只能平均提升2%~4%。

我们已经看到，数字化供应链给制造企业带来了突破性的改进，包括但不限于以下四大领域。自动化流程，提高了生产效率、降低错误率并增加灵活性。供应链各环节更透明、信息获取更便捷，有效缩短了生产周期，并改善了与第三方供应商之间的合作。高级分析大大改善了生产规划和预测。数字化工具提高了员工生产效率和安全性。

尽管制造企业的领导团队知道数据很重要，但他们很快意识到收集数据是一回事，如何用好数据又是另一回事。

贝恩研究发现，制造企业数字化投资失败往往有两大原因。其一，在应用新技术时缺乏战略指导，导致试点项目很难扩张，导致组织转型不成功。其二，领导团队过分专注于打造完美战略，未能快速响应不断变化的外部商业环境。此外，有的企业将关注点聚焦在新技术上，忽略了数字化投资的商业应用场景。


那些在数字化制造之路上已经处于领先的企业明白，数字化制造的根本其实在于“战略转移”。在确保使用正确的数据处理工具的基础上，领先企业往往遵循五大基本原则，从战略层面确保自己的数字化投资能够实现最大回报。

|打卡点一|

为未来设定清晰目标

领先的制造企业不仅从一开始就设定了清晰、长远的数字化创新目标，而且紧扣目标进行技术和项目投资。他们会设想未来5年、甚至10年后生产线会如何运作？通过“未来回溯”的方法，确保每个试点项目都能进一步验证公司未来的运营模式是否正确。例如思考：未来的工业网络会是什么样子，企业现在需要开始培养哪些能力，企业的产品差异化需要做到什么程度等等。

领先的制造企业在进行数字化投资前，会尽可能地打破部门壁垒，向各个团队征询意见、交流想法，以确保公司整体利益。这样的做法可以避免单个部门在其他部门不知情的情况下进行数字化投资，而最终发现未能满足公司的整体需求。

|打卡点三|

随着科技的快速发展，组织内部积累的数字化运营经验往往显得不够用。针对这一问题，领先企业会提早开始建立值得信赖的专家网络，协助他们发展特定的数字化技能，并逐步优化数字化运营模式。例如，考虑哪些项目适合在组织内部开发，哪些数字化组件、能力和平台可以从合作伙伴或供应商处获得，从而帮助运营团队迅速抓住市场创新机遇。

和大多数大型变革项目一样，数字化变革需要前期投资，而且往往并不会立即产生收益。领先企业对投资的初期回报，以及未来3～5年内的长期收益都设有预期。他们不会从一开始就投入大量资金，而是通过重新调整现有的投资支出，来支持初期运行。前期投资如果在短期内能够实现回报，将能够实现自给自足，并为未来的新资本投入铺平道路。

|打卡点五|

鉴于数字化变革之快，领导团队要能够实时根据竞争对手、市场情况和技术发展，来调整自己的数字化目标。领先的制造企业会密切关注行业和技术发展动向，根据环境变化，及时调整公司的长期战略。