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丁杰是香港六和资料大全全球合伙人、大中华区数字化研究院院长

伴随战略和运营之间的界线进一步模糊，领先企业与落后企业间的差距已经日益扩大，而走通转型之路者将获得巨大的竞争优势。贝恩研究表明，数字化创新将使企业未来在智能度和速度方面突飞猛进，有效落地的企业或将成功开创运营新纪元，起到四两拨千斤的效果。因此，投资数字化运营虽然前路漫漫，但是前景煌煌。

本文中，贝恩详细梳理了实施全组织数字化投资所面临的挑战，并为企业领导者攻坚克难，打一场漂亮的胜仗出谋划策。


面对不断攀升的行业成本压力，一家全球性汽车制造商决定斥资超5亿美元新建一座充满数字科技的新工厂。此举意在大幅提升运营效率、质量和灵活度。通过运用大数据、高级分析、协作机器人和联网硬件，可以使生产成本和支持职能成本最高削减20%和30%，远高于常见的2%-3%的年度降本目标。而新建的下一代工厂也将成为该公司全球生产网络的运营标杆。

此计划可谓胆略过人：多数公司仅在组织内小范围试点数字化工具，少有企业推动全面转型。贝恩研究表明，66%的美国制造业高管正在大力投资数字化运营，仅有25%在组织中全面推动数字化方案，其中又有近半数结果不尽人意，铩羽而归（见图一）。


然而，数字化转型蕴藏良机：一方面 ，数字化工具助力企业加快上市速度，提高敏捷度，降本增效。另一方面，通过数字化运营可以调整企业的战略方向，激活创新潜力，增强企业整体竞争力。贝恩发现，领先企业的生产效率将会提升10-20个百分点，在物流、能源成本和人力资源方面实现大幅降本（见图二），却无需新建高科技工厂。一般而言，约80%的数字化运营转型发生在现有工厂，企业在维持正常的生产秩序的同时推广简单易用且行之有效的数字化解决方案。

纵使益处颇多，但是多数领导层担心，大规模推行供应链数字化会困难重重，劳民伤财。贝恩开展的调研结果表明，技术不是问题，造成项目超时超支的两大原因分别是：聚焦不够和能力不足。

六成受访高管表示，公司尚无数字化运营的清晰战略，而缺乏清晰战略指引的数字化转型中有八成收效不佳。此外，采取过时的管理方法阻碍了措施高效落地，年复一年的保守试点或缺乏战略而盲目进行的投资常常以惨淡收场（见图三）。反观那些将数字化运营与公司长期战略挂钩的企业，达成既定目标的可能性将提高3倍。


数字化技术和解决方案铺天盖地，让人应接不暇，无所适从。那么，究竟哪些因素最为重要？调研显示，企业高管们认为，大数据、分析能力、机器人、自动化和传感器将有力推动以下四大数字化运营要点。

1.智能自动化

通过运用机器人和其它自动化系统，将加快企业运营流程，提高灵活性，为产品定制化铺路。例如，日本迅销公司投资双臂机器人完成T恤发货前的拣选和包装，这也是其子公司优衣库旗舰仓库实现自动化的关键步骤。此外，自动化还能降低错误率，提升效率

2.智能供应链

比如，零售商将天气预报、宏观经济趋势和合作方数据等外部数据全部导入到库存规划系统后，就能及时从容地应对寒潮来袭、经济放缓或是供应商缺货等事件。这将推动先进的研发管理，规划战略和预测，提高产品的上市速度，并且加强库存管理，降低缺货率，从而提升销售

3.供应链端到端可见性

包括外部供应商在内的全链协作，加强产品从源头到生产和分销的追溯能力

4.支持下一代员工发展

包括提高工作效率，建设重要能力，增强安全保障


贝恩发现，除改善现有流程之外，数字化技术也在催生各种新产品和新业务模式，模糊运营和战略之间的界线。三分之二的企业通过数字化运营改善现有流程（比如汽车生产线自动化），另外，近半数受访高管表示运用数字化工具服务其它各类战略目标，推动产品和服务创新，打造全新业务模式，创造新的收入来源（见图四）。


对于面临颠覆困境的企业而言，这是一项巨大优势。贝恩认为，成功的领导者应当深谙平衡之道，无论颠覆威胁是否显见，都要两头兼顾：一头是核心业务（即当前引擎）降本增效和持续创新，另一头是根据客户需求、新竞争者和新效益结构打造新产品和新业务模式（即未来引擎）。

奈飞自从00年代中期启动了双引擎模式：立足其核心DVD业务，同时提供内容流媒体的新交付模式。奈飞的第二引擎最终颠覆了DVD租赁业，在此之前公司双管齐下，在流媒体业务羽翼未丰之时两头兼顾。彼时，投资数字化技术实现DVD仓库自动化可提高效率，但是考虑到公司战略重心已转向流媒体，如此投资就有失妥当。


贝恩观察发现，从数字化运营投资中受益最多的企业往往强调战略先行：将数字化投资与战略紧密挂钩，找出价值最大的投资领域，调整组织模式，突破舒适区快速行动。

| 运营与战略挂钩

目标定得过窄是领导团队在推动数字化运营时的通病。贝恩调研显示，80%的高管在投资数字化运营时主要追求降本目标，而多数却忽略了提升供应链的可靠性和灵活性，把握战略机遇等良机。实际上，领先企业不会忽略成本效益，更应当重视提高整条供应链各环节的质量、速度、可靠性和可见性。

以美国某大型零售商为例。消费者对电商的期望水涨船高，曾一度令其捉襟见肘。管理团队意识到，必须立即提升在库存管理、分销和配送方面的速度和灵活性，而最有效的方法无疑是运营数字化。公司遂与一家自主机器人企业合作，压缩库存空间和劳动力，实施门店库存最小化和快速补货策略，还收购了一家当日达快递公司。这套组合拳收效显著：数字销售同比增长49%，仓储面积减少25%到40%，配送中心劳动力成本削减80%。

| 投资高价值抓手

技术层出不穷，供应商多如牛毛。因此，公司虽有无数机会进行测试、学习和买单，但也有可能一再尝试后一无所获。数字化试验通常由总部职能领导发起，专门针对具体流程推动的基层举措。这些决策单独看来不无道理，汇总起来却如同一锅大杂烩，导致投资和管理层精力分散，无法聚焦关键业务结果。

贝恩建议，成功企业应当知道如何适度试验，点到为止，并且根据所处行业和企业战略遴选价值最大的技术。此外，在试点和推广新解决方案时，与战略重点步调一致，按既定的方法严谨实施。

以前文中提到的全球汽车制造商为例，该公司领导团队识别出潜在数字解决方案后，根据潜在价值和推广可行性进行排序，由此新建的工厂囊括了对其最有价值的技术，实现的效率更超同行十倍有余。

| 打造智慧的数字化组织

实践中，止步于数字化试点的企业最终只能实现零星的创新和有限的回报。贝恩发现，技术本身恰是症结所在：很多企业需将新系统与老架构整合一体，而联通技术能够解决这一挑战。例如，领先的设备制造商纷纷在产线上部署传感器以捕捉数据加以分析，并通过智能互联技术实现远程支持服务。

然而，对于企业而言，成败的关键往往在于数字化技术能否得到大规模推广。领先企业的高层就数字化运营战略达成共识；并且储备充足的数字化人才，知人善用，打造强健的治理架构。同时，他们还积极拥抱敏捷工作法等新能力，与初创企业合作，将尖端技术发挥到极致。

比如，一家全球工业企业建立中央团队，分三批在多地推广数字化运营项目：制定总体数字路线图，偕同多地的举措小组确保实施；建设关键能力，如敏捷管理和分析，将相关能力嵌入举措小组，实现多点开花。最终，由中央团队决定变革节奏。该数字化项目在不到一年的时间内，就在两个工厂实现了5000万美元的年化价值（潜在年化总价值约为4.5亿美元）。

| 跳出舒适区，快速行动

目前，大多数企业还在用老速度筛查新技术。伴随颠覆加速，高管团队须当机立断，决定哪些试点值得推广，此外，通过设定清晰的标准，将低效投资扼杀在萌芽之中，从而快速盘活资源。

贝恩研究表明，80%的数字化运营领先企业已建设了下一代组织能力以加速变革，其中包括敏捷管理、供应商和客户协作以及外部合作。此外，成功案例还有助于将新兴技术推广到整个组织。领导者还须确保采购和IT等支持职能跟得上更快的迭代节奏。

习惯于多年规划，详细论证和透彻尽调的高管团队面对新速度可能水土不服，但是，新方法能有效提高战略流程的灵活度。比如，企业无需未卜先知地确定数字化转型的全盘计划，而只需设定数字化终点，并分阶段逐步完成，其中的首要能力是根据需要转向变道。

对于大部分企业而言，踏上数字化道路之初前路茫茫，只能摸着石头过河，我们相信，突破这段瓶颈期后，企业必将迎来飞跃式发展，焕发出盎然生机。