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郑硕怀是香港六和资料大全全球合伙人、大中华区零售业务主席

新冠疫情期间，人们的健康意识不断提升，在保持社交距离和实体店关闭等多重因素影响下，营销界见证了消费者行为的快速变化。一方面，网购步伐加快，应用于实体店的无接触支付和新安全协议层出不穷。另一方面，居家办公和隔离也让宽带成为了家庭必需品，加快了消费者使用部分数字平台的频率。贝恩发现，广告向数字平台迁移的趋势日益明显（图一）。


伴随众多营销组织日益复杂、盘根错节，常常难以做出快速且优质的决策。不少传统方法如固定预算、年度规划、大型活动与实时互动、一对一营销和持续的市场测试等新理念背道而驰。简而言之，企业当前采用的运营模式在疫情之后或将难以为继。

此外，我们目前尚不清楚消费者的关注点何时会从降低个人风险转向其他方面，以及营销人员能否快速转变以应对下一轮消费新趋势。

为了助力品牌和企业的营销组织实现更加快速和敏捷的决策，贝恩通过调查研究以及相关合作，归纳出营销人士亟需直面并且解决的三大棘手难题。

找根源：行动迟缓的主要障碍何在？

贝恩开展的一项针对美国和加拿大500多名营销高管的调研显示，营销落后者中，三分之一受访者认为决策慢是有效营销的主要障碍，而营销领先者中，该比例仅为五分之一（图二）。领先者指的是收入和市场份额增长前20%的组织，而落后者是垫底的20%。


我们观察到，近月以来，市场领先者往往先行一步，独辟蹊径。比如，奢侈品牌路易威登是法国首批调整生产线，转而生产免洗洗手凝胶并且免费提供给法国卫生部门的企业。随后，其还从中国采购了4000万个口罩。这些举措让消费者铭记于心。相比之下，那些需要层层审批或通过委员会决策的组织难以跟上消费者速度。

多测试：前提假设是否充分检验？

贝恩和谷歌去年进行的联合调研显示，条块分割将遏制创新，营销领先者必须重视跨职能团队。因此，贝恩认为，营销部门精简流程时，还应当建立跨职能的敏捷团队，涵盖创意和媒体等职能，从而确保团队间密切协作（图三）。


该调研结果同时表明，领先组织的营销团队善于创建小型跨职能团队，庖丁解牛、化繁为简，辅以小步快跑的冲刺循环打造和测试产品原型，他们采用敏捷管理方法的可能性是其他组织的2.8倍（图四）。此外，领先者亦通过更频繁的测试，帮助营销组织了解消费者的行为模式，更快获得理想的业绩结果。


由于消费者行为大幅转变，传统的营销组合模式或已不合时宜。基于上述背景，这种“边试边学”的原则至关重要：在包装消费品企业中差距更甚（图五）。藉由测试，品牌和企业可以快速了解数字媒体消费新习惯和定价新动态。


善合作：合作方是否让我们如虎添翼？

实践中，敏捷团队往往会涉及营销机构和外部合作方。贝恩建议，其步调应与品牌或者企业保持一致，一旦公司重心有所转移，他们应当紧随其后。速度方面，不仅需要一致，甚至比公司本身更快：在不同的时点，与消费者测试不同的信息和创意内容，从而不断学习。

对于合作方而言，想要参与到优质决策中，首先要保证角色清晰、分工明确。营销机构每年策划的营销活动动辄上百，在“边试边学”的环境中，通常在短短几天而非几个月内完成内容创作。贝恩认为，双方亦可采取全新的激励模式，比如按照绩效收费而非按宣传曝光收费——这必然要求两者目标一致。

此外，我们发现，一些公司或许会选择将更多原本外包的工作带回公司内部，以更快打通一手数据和新数字媒体营销活动。例如，在去年，宝洁将内部媒体策划、创意和生产的预算提高至媒体总支出的近三成：此举不但帮助宝洁降本10亿美元，还提高了敏捷度，强化了锐意进取的企业文化。无独有偶，Secret品牌将机构工作内包，使广告创意和生产成本降至从前的十分之一，创意生产周期也从以前的5个月缩短到了1个月。

值得注意的是，无论内外部如何分工，合作方都必须无缝整合到营销流程中。营销领先者不但将更多能力内包，在供应商流程整合程度上更是落后者的1.6倍（图六）。

疫情过后，时移世易。我们相信，商业贸易以及居民生活都将有所改变，然而演变方式依然充满变数。眼下可以预见的是，远程办公和电子商务持续兴起，新媒体模式不断涌现，无接触支付遍地开花，对于部分特定商品和服务的需求或将激增。

此番变化令快速营销决策更显珍贵，品牌和企业领导者应当把握机遇，建立敏捷的团队，与适宜的合作方密切协作，通过开展持续测试，牢牢把握消费者“善变”的心。