研发疫情实时追踪系统、开通驰援物资特别通道、试验病毒基因测序技术……在“迎战”新冠疫情过程中，我们发现，不少企业已经不再局限于传统的捐款捐物等方式，而是积极发挥所长，利用业务优势，投身于“抗疫”的同时，以实际行动践行企业社会责任。

不仅如此，危机亦唤起广大企业对于可持续发展的深度思考。贝恩进行的一项调研显示，68%受访企业仍表示未来1-2年将制定可持续发展战略；此外，接近70%受访企业愿意保持甚至增加社会责任相关的预算。放眼未来，企业如何实现经济效益和社会责任“双腿并行”？如何“既多又好”地履行社会责任？

本期云课堂，我们特别邀请到了《新公益，新思路：中国企业之社会责任之路》两位作者：香港六和资料大全全球合伙人、大中华区战略业务主席朱永磊先生以及香港六和资料大全全球合伙人、大中华区CSR业务联席主席刘湘平女士，共同探讨锻造中国百年社会责任企业的“新思路”，给予企业塑造“自我造血”能力的最新建议。让我们一起来听课吧！

朱永磊：贝恩发现，传统的单纯公益捐赠已经不足以应对企业的公益追求；未来，如何建立适用于更大范围的可复制、可持续的公益模式成为社会责任企业的新诉求。

值得注意的是，不少领先企业已经开始有意识地将企业社会责任提升至企业战略层面的高度。某大型乳品企业公共事务经理在访谈时提及“公司高层从2007年就开始提出绿色领导力、绿色产业链等公益环保概念；作为行业领先企业，倡导全产业链的环境可持续发展体系是我们非常重要的战略之一。我们每年也会有相应的可持续发展投入。”

刘湘平：在我国，随着政府的引导和支持以及社会公众慈善意识的不断提升，走在公益前沿的企业和企业家们纷纷探索如何“更好地更有效地”做公益。在我们的研究中，超过七成的受访企业表示在未来几年他们将考虑调整企业社会责任的开展形式，更多地关注长期可持续发展的项目，并倾向于多方联盟、合作共赢的模式。

因此，贝恩认为，“授人以鱼”是远远不够的，更重要的是如何打造一个可持续的自我推动的闭环生态系统和动态过程。正如徐永光先生所说，只做单纯的“捐赠”或者“小而美”是不行的，这个模式需要能够复制、能够大范围应用，才可以做下去。

朱永磊：有别于业务项目明确的经济回报，社会责任项目的投资回报不明确：社会责任项目回报往往涉及环境、卫生、健康等难以精准衡量的影响力，同时见效周期和影响链条长、短期效益不显著。在我们的采访中，超六成受访企业表示不清楚其所支持的社会责任项目的回报或最终执行结果，只能抱着“把钱花出去做好事”的心态开展工作。

此外，大部分企业或受制于内部条件，或对于相关NGO认知有限，捐款捐物依然占据了主导地位，构建社会公益“生态体系”的意识仍处于初级阶段。七成以上的受访企业对贝恩表示，目前依然以资金支持为主要参与方式；而仅有25%的企业在与NGO合作时有意识地搭建“联盟”，其中本身业务模式具备“生态”概念的创新科技企业占了绝大部分比例。

刘湘平：在与众多公益领先企业的交流中，贝恩发现，企业转型“新公益”过程中面临诸多挑战和痛点。

一方面，高涨的社会责任热情背后，社会责任工作仍然缺乏清晰的战略支撑。和业务发展一样，长期可持续性的社会责任和“新公益”模式的创新，需要企业进行一系列严谨的规划和实施，包含目标愿景、战略方向、指标设定和落实等。而我们的调研显示，近六成受访企业表示目前的社会责任工作尚未制定明确的指标和/或战略，约一成企业仅有围绕政府政策的指标。

另一方面，尚未形成明确的组织和资源、预算体系。某受访社会责任部门负责人表示，“进行社会责任项目时，我们没有明确的资源或单独的预算，需要请各个业务部门出资或调动各个部门的人员兼职开展。”

“质变”过程中，哪些因素制约了我国企业转型“新公益”？

“做好事”同时“做得好”：企业如何提升“自我造血”能力？

朱永磊：与其它财务指标相比，社会责任往往难以量化；但是，企业不可因此而使其成为一笔“糊涂账”。在设定社会责任愿景时，不妨采用定性和定量相结合的方式。此外，基于愿景目标，明确哪些是重点发力领域以及能够为自身核心业务和所处的社会和社区创造多大价值，并分别规划短期和中长期路线图。落地时，充分调动和整合资源，力争实时监测、衡量、汇报相关关键指标的完成度。贝恩建议，企业立足所在行业，结合自身条件和所处位置，自上而下确立清晰的社会责任战略。

其次，企业须建立健全内部组织，培养相应能力并调拨相应的资源支持战略落地。贝恩认为，社会责任战略和目标的落地，需要企业从最高层领导到前线工作人员的鼎力支持，构建内部的负责社会责任的机构，承担制定可持续发展战略、规划实施路径并推动落地的职责。实践中，需要组织不断地持续地衡量成果、优化资源、协调进度。与此同时，通过内外部成果宣贯，激励员工和其他利益相关方，从而使得公益成果最大化。

刘湘平：“众人拾柴火焰高”，如今，伴随非政府营利组织数量日趋增多，涉及领域日益精细化，贝恩建议，企业应当树立明确合作共赢理念，与NGO合作牵头打造可持续的生态系统平台，通过多方各司其职，相辅相成，打造“赋能”生态系统，最大化价值。

具体看，不管是财务角度抑或是战略层面，贝恩认为，项目的可持续性和“自我造血”能力格外重要。以新希望为例，新希望集团藉由生猪扶贫项目，充分发挥政府、合作社、扶贫用户联动效应打造出“自我造血”的扶贫闭环生态。这样的模式创新保证了其最终可以突破“小而美”，在更大范围不断复制推广。最终，新希望集团打造的“自我循环”模式成功获得年出栏20万头生猪供应量，值得其它企业学习借鉴相关经验。

展望未来，“新公益”模式对于广大企业提出了哪些要求和期望？

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