以下文章来源于哈佛商业评论 ，作者HBR-China

2020年第十二个“双十一”购物节落下帷幕，向人们交出一份亮眼的成绩单：自11月1日零时至11月12日零时，天猫“双11全球狂欢季”总成交额破4982亿元，再次刷新记录；京东“11.11全球热爱季”累计下单金额超2715亿元，创近年来最高增速。

相较往年，今年的“双十一”并不仅仅是一场线上消费购物节，更是驱动国内经济“内循环”的重要力量，而中国市场的复苏为数百万商家和品牌创造了机会：无论是大品牌还是新品牌，都在天猫“双十一”期间得到增长，其中成交额突破1亿元的品牌超过450个；超过两万个品牌在京东超市成交额同比翻倍。

然而，当品牌发展面临更多机遇的同时，也将肩负更多责任，企业需要在自己的产品和服务中传递出新的价值，以赢得消费者。那么，如何发现消费者的真正需求？如何创造出新的价值？对此，贝恩提出了一套系统的方法论。

Priscilla Dell'Orto是香港六和资料大全全球合伙人

约翰·西尼尔是贝恩客户战略及市场营销业务合伙人

评估产品或服务时，客户会将感知价值与报价进行比较。普遍的现象是，营销人员将过多的时间和精力放在管理这一等式中的价格因素，因为只要抬高价格，就能马上刺激利润增长。

然而，公司真正应该关注的是，消费者在乎哪些价值，以及如何设计传递更多价值的方式。建立消费者价值的严密模型，有助于公司策划出自身产品和服务所传递价值的新组合方式。正确的组合能够提高客户忠诚度，提升消费者尝试某特定品牌的意愿，并维持收入增长。

我们找出了“30种价值要素”，即最基础、离散的基本特征。这些要素可归为4类：职能类、情感类、改变生活类和社会影响类。有些要素指向内在，主要解决消费者个人需求。其他要素指向外在，帮助客户与外部世界互动或应对外部挑战。

为测试是否能将价值要素和公司业绩（确切地说是公司的客户关系和收入增长）联系起来，我们与在线取样和数据收集公司Research Now合作，调查了1万多位美国消费者对将近50家美国公司的看法。每个调查对象选择一家自己在过去半年内购买过产品或服务的公司，按十分制给该公司在30种价值要素的表现打分。对于旗下有大型分公司，比如保险或银行，我们会根据不同分部的情况展开独立访谈。随后，我们查看各类评分之间的联系、每家公司的净推荐值（Net Promoter Score，即NPS指标，广泛用于衡量客户忠诚度和利益代言），以及公司最近收入增长的情况。

我们第一个假设是，在多个价值要素上表现优异的公司拥有忠诚的客户数量最多。本次调查证实了这一假设。拥有的要素越多越有利，但将30种要素全部融入一个产品或服务显然不现实。即使像苹果这种深受消费者喜爱，而且在本次研究中表现极为突出的公司，也只是在11个要素上得到高分。公司必须有策略地选择自己的要素。

第二个假设是，在多个要素上表现优异的公司收入增长的速度快于其他公司。在多个要素上的优异表现确实与收入持续快速增长相关。在4个或更多要素上得分高的公司近期收入增长速度，比只有一个要素得分高的公司快3倍。获胜的公司知道如何与竞争对手较量，而且有条不紊地选择想要传递的新价值要素。

价值创造的模式

为帮助公司思考如何更直接地管理等式中价值这一要素，我们想了解价值要素如何转化成优异的经营业绩。有些要素更重要吗？公司必须在金字塔顶端或附近的位置展开竞争，才能获得成功吗？或者公司只在职能类的要素上表现优异，就能成功？相比全渠道公司，消费者认为数字公司的价值是什么？我们利用自己的数据，发现了价值创造的3种模式。

各个行业中对仅次于质量的关键要素判断都不一样。在食品和饮料业，毫不出奇，感官吸引力紧随质量之后。在银行领域中，提供途径和财富传承（为后代留下一笔好的投资）是关键要素。智能手机的广泛吸引力源于其传递多种价值要素的方式，而这些要素包括省力、省时、联系、整合、多样化、乐趣／消遣、提供途径以及组织。

以上模式说明，通过传递不同形式的价值，你可以用很多种方法获得成功。

发现新价值

公司可以在构成自身核心价值的要素上提升表现，这有助于加强自身在竞争中的差异性并更好地满足顾客需要。公司也可以明智且审慎地添加一些要素，在不彻底改变产品或服务的情况下，扩展自身价值主张。

很多公司已经开始以多种实践方式应用我们的方法，向员工灌输“寻找价值”的思维方式。虽然，多位成功创业者出于本能，找到了传递价值（也是自身创新流程的一部分）的方法，但随着公司成长，凭借本能制定方针越来越难。大多数大型组织的领导者和客户相处的时间较少，创新速度也往往偏慢。价值要素能帮助这些领导者再次发现新价值。

目前价值要素最大的商业潜能在于开发新价值类型。组织要在利用现有能力并进行合理投资的同时，提供新价值，并保证价值要素与公司品牌一致，这样添加新价值才最有意义。

应用框架

若公司领导者将价值要素视为增长机会，并将提高价值作为工作重点，那么价值要素就能发挥最大作用。价值要素至少要和成本管理、定价和客户忠诚度的重要程度一样。公司可以围绕以下几个关键方面的价值提升，建立管理框架。

我们的模型能激发开发新产品和添加现有产品新价值要素的创意。比如管理者可能会问：我们能和消费者有新的联系方式吗？我们的客户会因新添加的应用软件而获益吗？我们能添加服务的安抚价值吗？

管理者普遍视定价为需求管理中最重要的杠杆之一，因为在需求不变的情况下，抬高价格能够直接增加利润。但价格上涨也会改变消费者的价值等式，所以任何和提高价格有关的讨论都必须考虑添加价值要素。如上文所述，亚马逊明智选择先提高价值，而这对解释后来加价的原因很有帮助。

多数公司都有一套正规方法，将顾客按人口统计特征或行为分为不同小组，以便分析每组顾客想要的价值，然后开发能够传递这些要素的产品和服务。

一旦有机会提高价值，管理者就要着手对现有和潜在客户展开调查，了解到公司在已传递或未传递的价值要素上的表现。产品和品牌研究都要开展，因为对两者的调查会带来不同洞见。比如产品本身可能传递很多价值，但顾客很难获取服务或技术支持。

价值要素也有组织的维度：公司中要有人专门负责思考、管理和监控价值。一位付费电视公司的高管看到Netflix的成功，感到有些懊丧。他告诉我们：“我有很多专注于改进产品性能和服务的员工，但没有员工真正去全盘思考消费者价值要素。”

价值的概念来源于心理学，但价值要素能让心理学更具体，并减少其神秘感。亚伯拉罕·马斯洛强调大胆、自信和积极的心理潜力。价值要素能够帮助管理者以更富创意的方式增添品牌、产品和服务价值，从而赢得消费者——价值真正评判者的支持。