文 | 韩微文 香港六和资料大全大中华区总裁，全球董事会成员

欢迎您阅读2021年第一期“贝恩总裁专栏”。恰逢新年时，蓄势而待发。去年，新冠疫情令部分企业的CEO继任计划一度按下暂停键。尽管未来仍然存在诸多不确定性，但我们认为，出于公司长远发展考虑，富有远见的董事会应该将CEO继任计划纳入今年工作的重要议题，选择最合适的时机重启接班人计划，带领企业在社会和商业的大浪潮中顺势乘长风，踏破万里浪。

“千秋基业，人才为本”，在企业管理中，知人善用是优秀领导者具备的重要特质。然而，贝恩研究发现，新冠疫情影响下，许多董事会暂停更新CEO继任计划。董事会应该何时重启继任计划，为企业选择最合适的“当家”和“接班人”？领导层“换血”又需提前做好哪些准备？CEO们如何证明自己的实力？

本文中，贝恩将基于过往危机期间的全球CEO的更替情况，为董事会在新常态下制定CEO继任计划提供“三步走”解决方案，并就CEO们如何提升自身领导能力，超越竞争对手，成为董事会青睐的未来CEO，给出切实可行的建议。


贝恩研究显示，董事会倾向于在经济稳定时期聚焦执行CEO继任计划。例如，新冠疫情爆发前的几个月，CEO更替速度达到峰值，其中，因股东主动干预、道德过失和业绩欠佳而被迫辞职的CEO数量激增，创历史新高。

危机之下，面对充满不确定的环境，许多董事会将保持业务连续性视作第一要务，主动暂停CEO继任计划，从而避免由于领导层变动而引发的公司不稳定。在最近三次全球经济衰退期间，相较于危机前的高位，美国（图1）和欧洲（图2）的CEO更替率均有所下降，其中美国下滑了近三分之一。

图1 在最近几次危机中，美国的CEO更替率下降了32%

图2 互联网泡沫和全球金融危机期间，欧洲的CEO更替率有所下降

值得注意的是，CEO更替率往往会在经济衰退触底的那一年降至最低水平，这一趋势在美国和欧洲尤为显著。然而，在最近一次全球金融危机中，亚洲地区呈现出同样的趋势（图3）。

图3 全球金融危机期间，亚太地区的CEO更替率下降了17%

此外，在经济低迷期，董事会不太可能强制解聘CEO。例如，与前几次危机相比，全球金融危机期间，美国金融服务公司的CEO离职人数降幅更加显著。而2000年互联网泡沫则深刻影响了美国的科技、传媒和电信公司，因此，这些公司的CEO更替率低于亚洲金融危机期间的水平。

其他因素也会影响CEO继任计划的连贯性，比如，CEO们强烈希望带领自己协助创建的企业度过危机，从而不愿意卸任。除此之外，不同的董事会成员对于何时更换CEO以及下一任CEO应当具备哪些技能持有不同看法，导致企业缺少能够迎接艰巨挑战，带领组织砥砺前行、走出困境的接班候选人。

那么，CEO继任计划何时迎来恢复？过往经验表明，在危机触底后两年，领导者更替将会达到峰值：一方面，此时，董事会放心把控制权交给新的领导者；另一方面，部分CEO对于自己曾经成功帮助公司“走出困境”感到非常自信，所以愿意将领导权交给继任。


通过上述分析，我们能够理解董事会为何不愿意在经济衰退期变更领导层。可是，实践中，部分公司因为延迟了本该进行的人事更替而付出代价，比如组织能力被削弱，导致公司未能及时调整战略，跟不上迅速变化的市场形势。

如今，新冠疫情带来的影响尚未完全消除，经济复苏速度亦无法预测。贝恩研究发现，类似于以往的危机，疫情之下，许多董事会出于维持业务稳定的目的推迟了原先的CEO交接计划。数据显示，2020年4月和5月，全球CEO的更替率较上一年同期有所下降，其中欧洲和亚洲地区下降了三分之一，该比例在6月有所回升，尤其是在欧洲地区。

“新常态”下，董事会如何选择最成熟的时机重启CEO继任计划？贝恩建议，董事会可以按照以下 “三步走”方式。

第一步 制定应急性继任计划

董事会须确保至少拥有一套可靠的应急备用方案，并且定时审核和更新。该方案包括针对临时CEO设定的合理标准，从而保障应急性继任名单上的候选人有能力迎接来自公司的新挑战。不仅如此，董事会应当为所有高管人员制定应急性继任规划，而不仅仅针对CEO。

第二步 评估近期需求

如果遇到现任CEO已经因危机而延迟退休、对现任CEO失去信心等情况，董事会可以从以下角度评估需求：现任CEO的任期、现任CEO在危机前和危机期间的表现，未来CEO必须具备的特质。

在评估CEO危机期间的表现及未来规划时，可以从以下问题展开思考：应对运营挑战时，CEO是否对员工表现出关怀和同情心，确保员工安全和业务运营？CEO动员员工、与客户重新建立关联和调整价值主张的速度有多快？危机期间，CEO所展现的敏捷度、判断力和决策能力对他/她在不确定的未来领导公司的能力有哪些启示？

如果董事会考虑在未来12-18个月内更换领导层，那么，董事们在确定继任领导的理想特质时，可能会产生较大分歧。一些董事重视CEO解决近期问题并带领公司复苏重启的必备本领和能力；另一些董事则看重CEO是否具备带领组织致胜长远的必备素质。此时，富有远见的董事会应当通过探索不同潜在情景下CEO的理想特质，促使双方达成一致意见。

第三步 达成共识，共谋未来

展望未来，优秀的董事会须定期更新长期继任计划。哪怕董事会预计未来几年之内，公司不会更换CEO，还是应当秉承“谋定而后动”的理念，即刻规划，为继任者设定理想特质：尤其是在未来CEO的画像不同于前一任的时候，董事会通常需要花费一年甚至更长时间才能就继任计划达成一致。等到真正需要更换领导时，方能彰显优势，快速完成变革。

而短期内不考虑更换CEO的董事会，应当认真审核CEO提出的多年战略规划，对其进行压力测试后并审批。此外，董事会还要和管理层共同确定公司在未来几年或将面对的重大机遇和挑战，及时调整战略，从而在风云变幻的局势中逆风破局，突围致胜。

新冠疫情爆发前，地缘政治、数字化转型、宏观经济波动和气候变化等诸多因素已经开始重塑行业和经济格局。眼下，各个公司所面临的颠覆性挑战，与以往任何一次经济衰退相比都更为突然、严峻且攸关全局。

值此转型变革之际，优秀的高管层需要具备什么样的特质，才能赢得董事会青睐，助力企业致胜长远？

贝恩认为，顶尖CEO不仅需要保持好奇心、学习敏锐度、判断力、灵活性、道德推理能力，还要具备在不同团队间集思广益获取最佳方案，理解不同利益相关方的立场的能力，以及勇敢、同理心和谦逊等特质。因此，我们建议CEO从以下四大维度出发，提升自我能力，超越竞争对手。

1.善于反躬自省

新冠疫情考验着CEO的领导能力。贝恩发现，即使在忙于应对各种意想不到的挑战时，优秀的CEO也会腾出时间反思自己的表现，征求反馈，并以开放的心态接受不同的观点。工作中，他们更是敢于挑战自己的假设，努力挖掘新信息，避免陷入舒适区。就个人而言，危机期间的经历或许会对其家庭和退休规划产生一定影响。

2.重新制定长期战略

面对疫情期间企业出现的一系列问题，包括脆弱的供应链和客户关系、高昂的运营成本、脆弱的资产负债表等，优秀的CEO能够就所在行业的基本供求变化，做出可靠假设并更新战略指导，并围绕明确的战略与执行团队及董事会召开一系列研讨会，确保战略迅速落地。为了化危为机，富有经验的CEO不再进行阶段性的战略评估和线性执行，而是秉承不断演进、动态发展的战略方针。

例如，行业的游戏规则将会如何变化？我们调整后的目标是什么？我们需要进行怎样的转型？是端到端的转型，还是单纯对部分业务进行改造升级？如何强化与客户、员工、股东以及相关社区的相关性？必须具备哪些新的价值主张、能力和工作方式，从而加速数字化转型？

3.更新高管继任规划

与董事会重启继任计划相呼应，深谋远虑的CEO同样重视培养高管人才，并携手首席人力资源官和董事会，更新领导团队的应急性和长期继任规划。优秀的CEO懂得提拔高管至尽其所长的职位，尤其是那些在不确定的环境中，展现出可靠的判断力、学习敏锐度和迅速解决问题能力的领导者。危机之下，不少公司领导团队内部关键角色或许会面临空缺。对此，优秀的CEO应当在组织内外寻找具备相关必要技能的人选，填补空缺，建立强大且多样化的高管人才储备库。经济不景气的情况将会为CEO测试或获取顶尖人才创造更有利的市场条件。

4.凝聚董事会的力量

突如其来的危机为CEO们提供了探索与董事会相处之道的机会。“优势互补，借力共赢”，通过最大限度地利用董事的专业知识和能力，领先的CEO们得以确保自己在已经做出的改变、相关影响和行动规划方面与董事会达成一致。此外，CEO们还能够经由与董事会合作，调整企业运营节奏和相关议程，以此适应快速变化的环境。