作者信息：
曾伟民是香港六和资料大全资深全球合伙人、亚太区绩效提升业务主席
夷萍是香港六和资料大全全球合伙人，亚太区汽车业务联席主席

上一期中，我们介绍了机械设备行业正悄然向三大“机械+”方向拓展，以此建立新的护城河。在这一期中，我们将关注机械设备企业如何挖掘数字化解决方案的潜力，通过呈现转型过程中的常见的误区和挑战，并提出五条应对举措，助力企业克服一系列潜在的障碍，从而加速方案落地，顺利实现转型。

近年来，数字化浪潮已逐渐渗透机械设备行业的多个环节，涵盖产品开发、制造、销售、服务等，许多企业以数字化为抓手，极大提升了效率、生产力和客户粘性。

值得注意的是，除了优化运营，数字化可以赋能企业商业模式转型：从传统的“以产品为中心”转向“以解决方案为中心”。实践中，伴随行业竞争加剧、硬件创新放缓，过去的模式难以维持企业的增长及盈利性。置身崭新的模式下，企业可依托数字化和技术创新，有机结合硬件、软件和服务，为客户打造定制化的解决方案。贝恩发现，“以解决方案为中心”的模式既能提升企业的利润率、推动增长，又能够强化与客户的关系：以工业自动化领域为例，解决方案业务已跃居增长最快的细分市场（见下图）。





尽管越来越多的企业已经认识到数字化解决方案的战略意义，但是，往往囿于两大认知误区，仍怠于行动：首先，数字化转型及相应的运营、组织升级是一个长期的过程，需假以时日才能充分展现成果，让许多企业产生了可以从长计议的错觉；其次，大多数企业对于数字化、新技术已有一定的投入，然而，这些投入普遍缺乏系统性，领导者却可能错误地认为变革已稳步推进。

贝恩此前针对不同行业约1,200家企业的调研显示，在数字化转型方面，仅有不到5%的受访企业实现或超越了既定目标，大多数的企业低估了转型难度。此外，很多企业也低估了转型的潜力，具体表现为，仅仅看到了数字化对于降本、优化流程的价值，未能深入挖掘其对于收入的贡献。贝恩在2019年开展的一项针对205家工业企业的调研表明：数字化转型处于领先地位的受访企业，在竞争中制胜的可能性比落后企业高出四倍，而那些较落后的企业，整体业绩不如竞争对手。

基于多年的机械设备行业咨询经验，贝恩归纳出企业在推动数字化转型、建设以解决方案为中心的业务模式时常见的五大误区及挑战。

1、客户生命周期的收益模式发生变化

未来，企业的收入将从过去的一次性产品销售，转变为定期收取费用，在此背景下，客户全生命周期的收益管理更加复杂。

2、资产负债表发生变化

新的收益模式下，从前那些销售后即转移所有权的产品，可能被纳入机械设备企业的资产负债表中，从而改变了企业的风险特征、融资需求。

3、运营模式面临变革

不同于硬件产品，企业需要重新设计解决方案的开发、销售模式。与此同时，新模式对于企业管理层、员工都提出了新的能力要求，比如销售解决方案的能力和人才的数字化胜任力等。

4、创新周期加速

传统的工业产品的创新周期往往历时数年，但是，解决方案通常需要每6~12个月更新一次。

5、接入生态系统

成功的解决方案需要与客户内部流程深度整合，所以，企业需要拓展与生态系统伙伴的合作，确保落地和兼容性。


通过开展试点，企业能够在低风险的情形下探索新业务，然而，全面推行新模式往往需要历时数年。对此，贝恩总结出五条举措，助力机械设备企业落地数字化方案：

01  审视利润池、识别潜在的竞争对手

机械设备行业的利润池面临两大变化：一是传统产品及服务面临同质化和低价竞争，利润承压；二是基于数字化、科技的产品及服务涌现，利润空间更高，因而吸引了更多的入局者。放眼未来，随着市场边界不断模糊、进入壁垒变低，过去的供应商、客户都可能成为潜在的竞争对手，机械设备企业应当居安思危。

02  制定清晰的愿景

对于传统市场，企业在制定进入战略时往往从分析市场规模、设立目标市场份额入手。对于数字化解决方案业务，企业则需要更具备战略思维，清晰定义愿景，平衡两方面的考量：其一，数字化解决方案是全新领域，企业可以定义自身玩法、培育新市场；其二，开展新业务所需的投入，与覆盖场景宽度、技术栈整合程度正相关，在资源稀缺的情况下，领导者要聚焦与整体战略、核心客户需求最以某跨国食品加工设备企业为例。该企业发现，数字化解决方案能削减高达1/3的客户工厂的运营成本：通过使用传感器，远程监控设备状态，客户可以提前规划维保工作、缩短停机时间，显著降低运营成本。该企业设计了对应的解决方案和变现模式，向客户承诺了设备可实现的技术指标，并收取相应的费用。测算显示，该业务若全面推广至现有客户，可为该企业带来每年数亿美元的额外收入。

03  精准定位高潜客群，打造针对性方案

想要打造成功的数字化解决方案业务，要求企业建立有别以往的竞争优势。在传统硬件业务中，产品是成本大头，因此，企业的致胜要素是产品领先，采取聚焦规模的玩法，即通过规模效应降低成本，再将节约的成本投入到新产品研发中。相比之下，解决方案业务还涵盖了高毛利的软件和服务，弱化了直接成本对竞争力的影响，如何更有效地获取、留存客户成为制胜关键。那些领先的企业往往能够精准划分客群，将资源投入到高潜客群中，从而最大化客户带来的长期价值。

喜利得是一家总部位于列支敦士登的制造商，专门生产电动工具、紧固系统和其它建筑业、制造业用品。该公司注意到，运用数字化工具可以显著提升建筑业的生产力，但是，中等规模的建筑承包商尚未大规模采用该类解决方案。针对这一细分市场，喜利得去年收购了位于旧金山的建筑科技公司Fieldwire，其软件定位于帮助承包商协调现场施工人员，据报平均能够提升超过12%的生产力。

04  明确路线图，合理选择自建/合作/收购，打造新能力

在定义目标客群和场景后，企业需融合技术栈各个环节、打造解决方案，这一过程常常会涉及传统硬件业务以外的产品及能力（如软件）。为了补全缺口，企业须在自建、合作还是兼并收购中做出选择。对于部分有巨大变现潜力的控制点，企业需自身把握；在其他环节，企业则可以充分利用外部资源来保质降本。

在中国市场，生态系统思维尤为重要：过去十年中，成熟的互联网、科技生态已经汇聚了大量数据、科技、人才，传统机械设备企业若能充分利用成熟的外部生态，可以事半功倍，实现双赢。以三一集团为例，通过与腾讯合作，双方共建了物联网平台、智慧中台；通过与中国联通、中国电信合作，拓宽了5G应用；通过与华为合作，三一借力后者在ICT、智能制造、智慧园区等方面的积累。

除了接入外部生态，企业还需积极布局内部能力建设，比如，升级研发模式以应对更快的开发周期，升级销售能力以适应顾问式的销售模式等。企业自身的数字化人才储备、招募和胜任力提升也是重中之重，比如，拥有契合整体数字化战略的人才策略及路线图，并且在领导层、数字化团队负责人、数字化团队成员、其他基层员工等各个层级进行查漏补缺。

在自建、合作以外，有一部分机械设备企业通过收购来加速变革。比如，日立以96亿美元收购了数字工程服务公司GlobalLogic，助力其Ramada数字化解决方案业务。

05  针对新业务特点设计新的评估维度，并加强风险管控

在布局解决方案业务时，企业需要制订清晰的战略、财务路线图，并设置合适的关键绩效指标。比如，在业务初期，相较EBITDA利润率，客户流失率或单位客户边际收益可能是更有意义的评估指标。此外，企业需考虑风险管控：数字化解决方案往往拥有独特的变现模式（如基于使用或结果付费），其风险与传统的产品销售不同；另一方面，投资者、股东不一定能充分理解新业务所需的投资和回报周期。为了有效管理新业务、控制风险，部分企业的新业务在企业内部高度独立，还有部分企业选择业务分拆、体外孵化等方式，如三一重工的树根互联、徐工的汉云。

数字化解决方案关乎机械设备企业的未来发展轨迹，广大企业应当进行系统性规划，并且有效落地执行，从而推动转型顺利。