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蔡晴，香港六和资料大全全球合伙人

高加贝，香港六和资料大全全球专家副合伙人

刘维波，香港六和资料大全全球专家副合伙人

无论业务转型采取何种形式，都是对企业决策力和执行力的一次考验。

传统的转型项目通常是高度集权、自上而下的过程：总部指示员工和外部顾问确定一系列可交付成果，然后进入设计阶段，制定三年战略路线图，同时设立转型项目办公室，负责在日常工作流程之外推进举措落地。

然而，许多转型方案缺少了关键的一环：一线主导权。

让一线发挥主导作用

如果一线缺乏主导权，转型项目发起人和一线管理人员之间就可能产生冲突。项目发起人试图推动变革，但无法亲自去利用现场资源实施落地；一线管理人员掌控着这些资源，但必须专注于正常业务运营。职责分工不清晰，变革推动者需要不断寻求行动许可、提报决策事项。当只有少数员工投入转型工作时，大部分管理人员和员工会缺乏投入感，很少有人愿意献计献策或参与变革。因此，转型难以实现预期成果，或在项目结束后被逐步打回原形。

以一线为主导的团队能够高效地交付成果。在履行日常工作职责的同时，推进转型落地；而转型落地也能更好地优化日常工作内容，两部分工作相辅相成。

此外，对于复杂程度较高的转型举措，还应组建并授权跨职能团队，采用小步快跑、快速迭代的模式才能进行高效落地。

当然，转型的真正主导权仍然属于一线管理人员，他们拥有相应的执行力和明确的激励措施来实现关键目标。在一线为主导的转型过程中，仍会设立落地办公室，负责制定举措，并协助一线顺利推进。而业务转型落地的主要责任需要落在一线主导的团队身上。

高度集权的转型项目往往无法实现预期成果的原因之一，是未能听取一线员工的大量改进建议，或者忽视了员工的重要知识和经验。

例如，在一家油气公司，总部高管希望在短期内降低管道运营成本。为此，他们改变了新生产工艺中的设备规格，结果却导致频频出现运营停机，产生高昂的维修费用。又如，一家大型零售商试图削减成本，结果却缩短了门店员工的工作时间，导致结账队伍过长，引起了顾客的普遍不满。在这两个例子中，企业高层都忽视了基层运营的关键环节。

相比之下，通过挖掘一线的知识和经验，可以发现未能上达总部的想法。比如，一家跨国医疗设备公司与一线维护团队举行了会议，了解他们最关心的问题。在会上，他们发现麻烦的电源线设计导致故障不断，维护成本高昂。维护人员早已知道这个问题，但他们没有主导权，无法解决根本原因，而转型项目为他们提供了下情上达的平台。

传统转型项目往往没有明确战略意图、厘清责任归属，而这两点恰恰是一线主导转型取得成功的关键所在。

战略意图由三部分组成：

▪️ 设立简明清晰、得到全员共识的目标；

▪️ 对举措负责人放权赋能，让他们能有所作为；

▪️ 培养紧迫意识，加强对转型引导。

为了加强各方责任的归属，可以采取以下措施：

▪️ 为各业务单元设立具体的目标，并制定实现这些目标的详细计划；

▪️ 明确个人在实现或未实现目标时将获得的正面和负面激励；

▪️ 设立指标看板，用于衡量目标的进展，并向全员公开，以增强信息透明度。

挑选合适的一线管理人员： 选择那些具有动力和能力推动转型举措的一线管理人员至关重要。这些管理人员应该具备领导能力和对变革的积极态度。

与个人绩效目标挂钩： 将转型目标与个人的绩效目标直接挂钩，可以激励一线管理人员积极参与转型并全力以赴。

加强培训和辅导：提供针对一线管理人员的专业培训和个性化辅导，帮助他们理解转型的重要性，掌握必要的技能和知识，并提高他们的领导能力。

借鉴成功企业的做法： 学习和借鉴成功企业的经验和做法，例如将部分举措工作交给具有潜力的“明星”员工，发挥其在转型中的积极作用。

平衡兼顾一线主导团队与跨职能团队： 综合考虑一线主导团队和跨职能团队的作用，根据企业需求进行平衡兼顾。在紧急情况下，一线主导团队可以成为推动转型的核心力量，而在非紧急情况下，跨职能团队可能更适合解决复杂的问题。

成功案例分享

某头部公司经营着医院、诊所和社区服务，在长期以来一直面临着严峻的挑战，尤其是在疫情期间。这些挑战包括等待择期手术的人数急剧增加、员工倦怠率上升、宏观经济前景不明朗导致预算持续紧张，以及人口老龄化带来更高的医疗需求。

为了应对这些挑战，高管团队决定转变运营模式，持续创造以价值为导向的成果。一线管理人员和员工提出了许多有价值的举措，其中两个紧迫问题成为优先关注的议题：降低门诊预约取消率和最大化门诊时间段利用率。

为解决这些问题，客服中心采用了新的流程，确保患者不会预约到稍后会取消的时段（例如，医生因培训或年假而缺席）。在实施新流程的第一个月，四个试点医疗科室的可避免取消率就下降了54%。同时，门诊服务部门开发了新系统，旨在充分利用所有可用时间段，减少空诊时间段，并增加每日就诊人数。试点结果表明，在实施新流程后，空诊时间减少了30%。因此，在转型的第一年，该项目就释放了3万个小时的一线护理时间，每年增加了6千次门诊预约，并为继续取得成果奠定了组织基础。

坚持以一线为主导推进转型，由此获得丰厚回报的成功案例不止于此。

一家大型工程公司采用了一线主导模式，在18个月内从12亿美元的总成本中削减了4.5亿美元的间接成本，实现了降本增效的目标。这一举措不仅赢得了投资者的认可，还让股价翻了四倍。此外，公司也同样采用了一线主导模式来积极寻求并购、推动创新，并将公司重心转向可持续发展，这一转型模式成为了推动整体战略落地的重要支撑。

企业可以采取“先宣贯、再指导、后放手”的方式，通常由总部发起转型，协助一线梳理转型逻辑，并激发员工活力，使他们积极投入转型。随着变革导向行为扎根并生根，企业将收获丰硕的转型成果，并带来持久的文化转变，不断为企业为社会创造新价值。