《环球企业家》 2010年第4期
记者：赵轶佳

你在盘算着钱包里白金卡、钻石卡的折扣率、积分价值，发卡公司也正计算着如何提高你的消费频率和金额。

如果你是巴菲特的崇拜者，碰巧又是喜达屋与度假村集团（Starwood Hotels）的会员，那么要恭喜你了——或许你不用掏出211万美元的真金白银竞拍与“股神”的午餐，而是用在喜达屋住宿换来的积分就可以了。在美国，喜达屋针对会员推出的“与好莱坞明星共走红地毯”、“与最顶尖的棒球运动员共进晚餐”等活动广受欢迎。只要巴菲特愿意来到喜达屋，你就可能成为下一个午餐对象。

几个月前，SPG moments（喜达屋优先顾客计划时刻）第一次在中国落地，喜达屋利用自身是“亚欧乒乓球全明星赛”指定酒店的机会，推出会员同顶尖乒乓球手一对一过招的竞拍活动。结果一位来自香港的乒乓球狂热爱好者竞拍成功，她为此特地带上丈夫和朋友飞往北京，共同见证她与偶像的见面。

针对会员制衍生出的极致创新之举，更容易也更早地在高度竞争的酒店业和航空业被激发。比如国航从1994年推出“国航知音”服务至今，已拥有会员1200万，115家遍及全球的合作伙伴，涵盖银行、酒店、保险、汽车租赁、网络购物等行业，成为全球航空业中首屈一指的会员服务中心。

面对大众的会员制在中国的发展也重新获得生机。沃尔玛在华曾经过早地推出过山姆会员店的业态，因为当时市场环境并不成熟而宣告失败。近期它在深圳重新按照中国市场特点，并结合美国严格会员制度设计的山姆会员店，却大获成功，并一跃成为全球山姆会员店的样板店。“我们已经开始体会到会员制在中国市场的威力了。”一位沃尔玛员工告诉《环球企业家》。

这种局面的出现，同中国市场消费升级过程中，品牌忠诚度渐渐形成不无关系。“之前中国市场潜力很大，很多公司停留在怎么简单提高销售额。”香港六和资料大全驻上海办事处的合伙人何弘说，“但现在，提高销售额的方式变得更为复杂，因为中国消费者的忠诚度慢慢起来了。”

经济危机的爆发，更让很多企业面临经营效率的挑战。赢得一个新的顾客，要比留住一个老顾客花费更高的成本，这是会员制的根本。“越来越多的企业开始会重新评估这方面的投入和产出。”Frost&Sullivan咨询公司研究经理张放告诉本刊。

挖掘需求

中国推行会员制仍然存在不少误区，比如会员制被简单等同于发卡，甚至被当作缓解现金流的一种做法。

在这方面，国航积累了十几年的经验值得借鉴，其关键的做法就是在这些庞大的人群中，找到真正需要用心经营的服务对象。

在国航的千万级会员中，最能带来口碑效应的是3500多个自金卡用户、5万多个金卡用户以及12万多个银卡用户，加起来有17万左右的会员。对国航来说，如何为这些客人提供足够细致且贴心的服务，成为留住以及拓展更多会员的关键。实际上，航空业和酒店业一样，在硬件上不存在太大的差异化，本质上的竞争力仍在于服务。

为此，国航在2009年推出了“客户经理服务”，主要为高端旅客提供管家式的服务。“未来航空公司的竞争就是人才的竞争，服务是用钱买不来的，这是最根本的。”国航市场部总经理张春枝对《环球企业家》说。国航特地请来了世界各地的站长为第一批100多名“管家”进行培训，分别派到国内11个城市，国外9个站点，从票务、出行到机场，为高端客户提供最为细致入微的服务。比如，如果会员要前往巴西，法兰克福或者马德里都能成为中转点，而负责票务的“管家”就会为客人设计最为合理的飞行航线。

对国航而言，能够针对核心会员用心经营的前提是，首先要有能力迅速找到一大批进入会员门槛的人群，然后在此基础上进行划分，这对每天都有巨大客流量，但需求相对单一的航空行业来说并非难事。然而对更多其它行业的公司来说，就是一个难题了。比如零售业面对的，就是相比航空业更为复杂的消费者。

百思买中国消费者研究和顾客关系管理的高管威廉•潘（William Pan）对用户需求做过很多研究，此前他在美国银行业和电信业有过7年会员制操作经验。在他看来，这需要更多的中国企业对会员的数据挖掘做更多的工作。“不同行业的会员制背后的生命力是不同的。”他对《环球企业家》说。因此挖掘深度需求的正确做法是，要准确、全面地收集信息，然后了解业务模式需要什么样的消费者，哪些群体能带来什么样的利润。

这个看似简单的工作方式，在中国市场可能会遇到各种麻烦。百思买在最初收集数据的过程，就阻碍重重。一位曾经在百思买工作过的人士告诉本刊，百思买宣扬的提高顾客忠诚度，必然需要对消费者有深入了解，其背后的保证是内部要达成对于以消费者为导向追求的一致性。然而对于像门店或者采购这样传统部门的员工来说，从未接触过“以消费者为前提”概念的他们并不那么容易扭转观念。威廉•潘遇到的问题就是如何说服门店员工让顾客填写会员卡。对于门店员工来说，这是项额外的工作，并且意味着后续繁琐的数据录入工作。在门店大型促销时，门店的忙碌程度更让员工有十足理由拒绝这项工作。

现在，每月月初，顾客的数据收集到手后，威廉•潘的团队就开始处理上个月成千上万会员和非会员的交易数据结果，包括这些顾客上个月有没有购买，购买的次数，甚至细致到有没有购买新产品等等。所有大大小小的数据结果都被制成一张大表，这个月的工作依此展开。

寻找优质顾客

在找准真正的会员需求，以及经营好核心用户后，对推行会员制的企业来说，下一个现实的目的就是转化为销售额。

很多航空公司和酒店集团现在已经意识到，只有凭借积分能够换来的无法用金钱买到的体验，才是真正能黏住这些会员的重要手段，也才能够利用累积里程这样的“滚雪球”式的消费心理，捆绑住用户群。喜达屋SPG moments提供的梦想实现，正是这种“唯积分论”的典型体现。与此同时，行业本身的季节特殊性，也对航空业和酒店业运用里程（积分）灵活性提出了更高要求。比如对国航而言，7至9明是航空业的旺季，在这段时间内，国航会推出更高价值的礼包，以鼓励会员用里程兑换这些礼品。而到了淡季。礼品的价值和种类都会被调低，会员们更被鼓励乘飞机花费里程。

由于有了详尽的数据分析，百思买顾客关系团队会根据顾客购买数据的分析，给采购部门更好的组货和捆绑销售建议。比如他们会根据顾客的消费习惯，给出门店设计和产品摆设方面的建议，诸如E71这款热卖机型旁边应该摆放什么其它产品；再比如，在会员购买后的30至40天，他们会给对方发去一条短信，建议他们购买相关产品……这些努力，都为门店赢得更有质量的人流量、更高的购买率。

现在，百思买的VIP会员贡献的销售指标总数为非会员的7至8倍，普通会员也是非会员的1至2倍。正因为如此，百思买的单店效率已经成为家电零售业的模板。此前国美和苏宁粗放的、完全以采购为导向的管理方式，已经遇到瓶颈，现在国美也开始改进自己原有的会员制。

当越来越多的企业乃至行业有了“顾客忠诚度”的意识，开始花费重金打造自己的电话呼叫中心，有模有样地开始自己的会员制时，必须要做好打持久战的准备。“应该放到一个战略层面，而不仅仅只是一个促销的战术。”张放说：“应该把眼光放长远，毕竟消费者的忠诚度不是一天建立起来的。

来源：《环球企业家》