作者：韩微文

高管们一般都倾向于避免剥离非核心业务。他们不愿意减少收入，害怕公司规模缩小后，市场上出现负面反应，不希望面临搁浅成本带来的挑战。他们给出的理由是：这类业务经过一段时间后，总会有所改善。

剥离非核心业务的考量

长期以来，贝恩一直在研究剥离问题，并为此调查了2,100多家上市公司。结果发现，以股东总回报衡量，在十年时间里，参与有重点的业务剥离的公司，比无相关行动的公司的业绩高出15%。把有重点的业务剥离，与可复制的兼并收购模式相结合的公司表现更好。他们的业绩比无相关行动的公司高出近40%，并且销售和利润增长是后者的两倍多。

基于与不同行业众多公司的合作经验，贝恩研究并识别出推动成功剥离的四个流程。

只有系统性评估业务组合，才能识别出哪些业务单元，在归他人所有后能产生更高价值。例如在医药行业，贝恩发现将自身在某些产品或治疗领域的领导地位，与鲜明有重点的业务组合相结合的公司，其年度股东总回报是那些保留多元化业务组合，即保留一连串小规模业务的公司的两倍多。

一家美国航天公司认为，他们可能无法为公司的一个非核心业务单元找到买家。领导层内部因此认为，唯一的选择是将该业务单元分拆为一家独立的公司经营，不过该公司仍然发起了出售流程。在为该业务单元筹备股票故事和剥离方案的过程中，他们找到了此项业务在母公司之外实现蓬勃发展的方式。他们发现此业务单元在收入增长和成本机会方面的潜力，远比其预期高很多，于是展开了一项大范围的成本举措。此流程提振了买家的信心，最终成功达成交易，而买家之后也公布了一项大体以该成本举措为雏形的项目。

很多卖家通过走捷径完成剥离流程，由此放弃了原本可以赚取的利益。例如他们可能会聘请一位投资银行家，大家一起制定发行备忘录，然后尽可能快速推进剥离。但是，拥有强劲业绩的公司会采用一种更审慎的方法。他们会展开反向尽职调查，帮助决定哪些买家能创造更高价值以及如何创造价值——这些都是帮助卖方磋商最佳交易的关键知识。

剥离是高管团队“弹药库”中的一项重要工具。不过，剥离也很复杂，很多公司在剥离方面的能力，并不如收购那么完善。一家公司只有定期精简其业务组合、积极为出售资产做好准备、管理拆分并利用资产出售获得的资金，按照可复制的兼并收购模式收购核心资产，才能使剥离对于买家和卖家都具有吸引力。

韩微文是香港六和资料大全全球合伙人，大中华区总裁